기업에서 기업가정신의 개발경영경제레포트

기업에서 기업가정신의 개발
목차

기업에서 기업가정신의 개발

Ⅰ. 기업가정신개발의 본질

Ⅱ. 기업가의 욕구

Ⅲ. 기업가의 창업동기

Ⅳ. 벤처기업의 장애물

Ⅴ. 혁신적 사고의 신경영기법들

1. 다운사이징
2. 리스트럭처링
3. 리엔지니어링
4. 벤치마킹
5. 종합적 품질관리
6. 신인사제도
7. 기업이미지 통합

기업에서 기업가정신의 개발

I. 기업가정신개발의 본질

최근에 기업가정신의 주제는 대중화되기는 하였지만, 그러나 완전하게 그 개념을
이해하는 사람은 매우 적다. 대부분의 기업가정신에 대한 정의들은 조직적인 규정을
받아들이고 혁신적 결과의 목표에 대한 자원몰입을 얻는 기업가 활동에 귀결시키려
는 것에 동의하고 있다. 그러나 기업가정신의 주요한 개념은 조직 바운다리 내에서
기업가정신을 개발하는 것이다. 그러므로 기업가는 혁신을 성공시키려는 분위기를
고조시켜야 하는 것이다.

II. 기업가의 욕구
…

기업에서 기업가정신의 개발

목차

* 기업에서 기업가정신의 개발

Ⅰ. 기업가정신개발의 본질

Ⅱ. 기업가의 욕구

Ⅲ. 기업가의 창업동기

Ⅳ. 벤처기업의 장애물

Ⅴ. 혁신적 사고의 신경영기법들

1. 다운사이징
2. 리스트럭처링
3. 리엔지니어링
4. 벤치마킹
5. 종합적 품질관리
6. 신인사제도
7. 기업이미지 통합

* 기업에서 기업가정신의 개발

I. 기업가정신개발의 본질

최근에 기업가정신의 주제는 대중화되기는 하였지만, 그러나 완전하게 그 개념을
이해하는 사람은 매우 적다. 대부분의 기업가정신에 대한 정의들은 조직적인 규정을
받아들이고 혁신적 결과의 목표에 대한 자원몰입을 얻는 기업가 활동에 귀결시키려
는 것에 동의하고 있다. 그러나 기업가정신의 주요한 개념은 조직 바운다리 내에서
기업가정신을 개발하는 것이다. 그러므로 기업가는 혁신을 성공시키려는 분위기를
고조시켜야 하는 것이다.

II. 기업가의 욕구

최근 미국의 많은 논문에서 `대규모 관료조직에서의 기업가 사고의 고취`라는 보고서가
나오고 있다. 이들 논문에서는 기업가의 3가지 간절한 문제에 대한 반응이 다음과 같이
나타나고 있다.
첫째, 빠르게 성장하는 신진세력과 세상 물정에 익숙한 경쟁자들을 인식,
둘째, 경영자의 전통적인 방법들에 대한 불신감각의 고조,
셋째, 몇몇 베스트 멤버의 대이동과 가장 머리가 좋은 사람이 소기업(small business)의
기업가가 되기 위하여 기업을 떠나는 것이다.
창업자인 기업가의 가장 강력한 욕구는 성취욕구이다. 맥클리랜드(D. McClellend)는 그
의 저서 성취동기이론에서 인간은 성취욕구(need for achievement), 권력욕구(need for
power), 친화욕구라는 3가지 욕구를 가지고 있다 2싸고 주장하였다.
그는 구성원들에게 3가지 욕구 중 성취욕구를 충족시켜 줄 수 있을 때 가장 동기
부여의 효과가 크기 때문에 구성…(생략) 원들이 일정한 노력을 공헌한데 대하여 즉각적인 인
정과 보상을 해야 한다는 것이다. 기업가는 자신의 사업에 노력을 바칠 경우 그는 즉
각적인 결과와 보상을 얻을 수 있다고 생각하기 때문에 사업을 시작하게 된다.
높은 성취동기를 가진 사람들로 구성된 조직이나 사회가 경제발전이나 사회발전
이 빨랐으며, 성취동기가 높은 사람들은 보다 많이 기업에서 훌륭한 경영자로 성공
하였다. 그러므로 높은 성취욕구인은 낮은 성취욕구인보다 기업가나 경영자가 되는
확률이 높으며, 역할 수행의 성공도도 높은 것이다.

III. 기업가의 창업동기

기업가들이 창업을 하게 되는 동기는 그들은 강한 성취욕구를 가지고 있고, 사회
적인 활동력이 강하기 때문에 위험과 모험이 많이 따르는 창업을 하게 된다. 창업동
기에 대하여 조사한 해보면 `기술적 아이디어의 사업화`가 41.8%로 가장 많았고, `신규
시장 형성에 따른 기회인식` 이 34.9%로 그 다음 순이다.
반면에 `창업 자체가 목적`인 경우가 12.0%, `퇴직/은퇴의 대안` , `소득향상` , `유휴
자금의 사업기회창출` 등 수동적인 창업동기는 11.3%를 차지하여 낮게 나타났다.

IV. 벤처기업의 장애물

벤처기업의 기업가정신에 대한 장애물은 일반적으로 벤처창업의 개발에 대한 전
통적인 경영기법의 응용이 비효과적인 것인가 하는 것이다. 비록 그것이 의도적인
것이 아닐지라도 특수한 전통적인 경영기법에 대한 반대효과는 기업 내의 개인들이
기업가정신의 행동을 회피하려는 경향으로 파괴적인 효과를 가져 올 수 있다.
벤처기업으로서의 장애요인뿐만 아니라 혁신에 대해서도 얼마나 많은 저항과 반
발이 있는지 모른다. 우리 인간은 원래가 혁신도 좋아하지만, 혁신과 변화보다는 현
실에 안주하기를 바란다. 왜냐하면 혁신과 변화는 고통과 진통이 따르게 마련이고
이러한 과정에서 도태되거나 열등위치로 전락하는 경우가 더 많기 때문이다.
그리고 우리 인간의 인성(personal)은 나이가 어리고 젊을 때는 변화하고 변화
에 적용하기 쉬우나, 기성세대가 되고 나이가 들면 들수록 퍼스넬리티의 변화는 고
착화되어 고정관념에 사로잡히기 쉽다. 이러한 고정관념을 깨지 않고서는 어떠한 변
화에도 적응할 수 없다.
직장인이나 사회인이나 실로 고정관념을 깨기란 대단히 어려운 것이다. 직장의
구성원들도 예외는 아니다. 그들의 태도와 심리상태가 어떠하냐에 따라서 혁신이나
또는 벤처기업화를 하는데 지대한 영향이 있기 때문에 그들에 대한 상태를 파악해
둘 필요가 있다.

V. 혁신적 사고의 신경영기법들

1990년대에 들어와서 세재무역질서가 크게 바뀌고, 이에 따라 기업도 환경변화에
적응하기 위하여 크게 개혁과 혁신을 하지 않으면 안 되게 되었다.
그 동안 순탄하게 정부의 보호막 속에서 안전하게 성장하여 온 기업들은 선진국
과 1:1로 경쟁할 것을 강요하는 세재무역기구(WTO : world trade organization)의 새
로운 세계교역질서 속에서 경쟁력을 갖추고 생존하기 위해서는 기존의 전통적인 경
영 방식을 버리고 기업 간 합병(M&A)이나 구조조정(restructuring)또는 리엔지니어
링 등과 같은 혁신적인 경영기법들이 1990년대 초부터 나오기 시작했다.

(1) 다운사이징

다운사이징(downsizing)이란 필요 없는 인원이나 경비를 줄여 낭비적인 조직을 제
거하는 것을 말하며, 그 구체적인 실천 방법으로는 팀제, 명예퇴직 , 정리해고, 성과
보수체계 등이 있다. 따라서 이러한 기법은조직의 체중을 감량하여 홀가분하게 해
서 경쾌한 활동을 할 수 있도록 하는 것으로 일종의 감량경영기법이라고 할 수 있다.

(2)리스트럭처링

리스트럭처링(restructuring)은 이미 1980년대부터 나오기 시작한 기법으로, 이는
기업의 추상적이고 미래지향적인 비전을 달성할 수 있는 해답을 사업구조의 재구축
을 통해서 실제로 제시하는 경영기법이다. 기업들이 신제품을 개발할 때 활용하는
것으로 제품에 관련된 모든 부분의 상호 이해와 의사소통이 필수적이다. 이를 말해
서 흔히 조직파괴 또는 구조조정이란 말로도 사용되고 있다.
이것은 1970년대에 성행했던 절단매각전략이라고 할 수 있는 디베스티처 전략
(divestiture strategy)에서 발전했다고 볼 수 있다. 디베스티처 전략은 1960년대 기업
의 다각적인 결합을 하기 위해서 큰글로머리트(conglomerate)가 성행 했는데, 이는
수많은 기업들을 결합시킴으로써 그 중에 부실한 기업들이 많이 나타났고, 이러한
부실한 기업들을 절단매각 하였던 기법이다.
잭 웰치(J. Welch)는 1981년 세의 젊은 나이로 세계 초일류기업인 GE(General
Electric)사의 회장 자리에 오론 후 전격적인 경영혁신을 실시하였는데, 당시 그가 다
녀가면 건물은 남는데 사람은 없어진다고 해서 붙여졌던 별명이 “중성자탄”이라고
했던 것이다. 그는 10년 동안 20만 명을 감축하고 사업을 단순화시켰으며, 350개 사
업부문을 13개로 정비하였다. 그는 경쟁력을 강화시키는 데 모든 노력을 집중시킨
것이다.

(3)리엔지니어링

1990년 해머(M. Hammer)는 그의 저서 리엔지니어링(reengineering)에서 지금까
지의 업무체계에서는 낭비 요소가 많기 때문에 기존의 업무 과정을 처음부터 다시
디자인함으로써 생산성과 경영성과를 높이고자 하는 것이 비즈니스 프로세스 리엔
지니어링이다. 따라서 리엔지니어링은 기존 업무의 순서나 과정 또는 방법을 완전
히 파괴하는 것이기 때문에 “업무파괴”라고 할 수 있다.
비즈니스 프로세스 리엔지니어링(business process reengineering)은 1990년대에
들어서 경영전략에 큰 파문을 몰고와 이에 상용하는 여러 가지의 신경영기법들이 나
타나 그야말로 경영혁신의 시대를 맞이하게 되었다.
1990년대 초부터 영리조직이든 비영리조직이든 간에 심각한 파문을 일으킨 최신
의 경영기법으로, 리엔지니어링이란 기존의 조직단위나 규칙 또는 순서를 완전히 무
시하고 일의 방법을 근본적으로 뜯어 고쳐 모든 사업활동을 프로세스 중심으로 재편
하는 것이다. 따라서 이러한 방법은 가장 종합적 인 경영혁신기법 이라고 볼 수 있다.

(4)벤치마킹

벤치마킹(benchmarking)은 우수한 상대가 되는 경쟁기업의 성공사례나 실패요
인을 본보기로 삼아 뛰어난 경영전략을 끊임없이 배우면서 경영혁신을 추구하는 기
법으로, 이 기법은 어느 분야의 어떤 기업을 대상으로 선정하느냐와 어떤 기준으로
평가하는가, 그리고 적용과정을 어떻게 이끌어 가는가 하는 네 가지의 요소로 이루
어진다.

(5)종합적 품질관리

종합적 품질관리(total quality management : TQM)란 장기적인 관점에서 비효율
성을 줄이고 품질을 향상시키면서 동시에 비용을 줄이기 위한 기법이다. 이는 1980
년대 후반 일본에 비해 열세에 있는 구미제국이 공업제품의 국제경쟁력을 확보하기
위한 관리 방식으로 품질위주의 기업문화를 창출함으로써 조직구성원의 의식을 개
혁하고 기업의 국제경쟁력을 제고하려는 새로운 경영혁신운동으로 등장하였다.

(6)신인사제도

신인사제도(new personnel stern)는 연공서열에 따른 전통적인 인사제도를 능
력주의 인사관리로 바꾸어 기업비전에 맞는 인적자원을 적극 육성 ? 활용하는 것이
목적이다. 신인사제도는 능력중심의 평가와 처우로 조직활성화를 유지하면서 기업
비전과 인재 상에 기반을 둔 인재육성, 인사관리의 객관성 강화, 개인의 자발적인 자
기계발 등을 가능케 한다. 이러한 현상으로 우리나라에서는 최근에 팀조직과 연봉제
가 거론되고 있다. 뿐만 아니라 채용제도, 교육훈련제도, 인사평가제도, 임금제도, 승
진제도 등 모두가 능력주의에 기초하여 인사제도를 운영하고 있다.

(7) 기업이미지 통합

기업이미지 통합(corporate identity : CI)이란 그 기업의 비전과 독특한 기업문화
에 알맞게 통합관리를 하는 기법이다. 변화하는 환경 속에서 기업의 정체성을 확보
해 기업의 사회적 역할 및 기업과 종업원 간에 공동목표, 기업비전을 명확히 하는 데
그 목적이 있다. 미국에서는 1980년대부터 , 그리고 우리나라에서는 1990년대에 들어
오면서 각 기업마다 이러한 CI를 매우 중요시하기 시작하였고, 이러한 것을 기업문
화(corporate culture)또는 조직문화(organizational culture)라는 개념으로 널리 사용
되고 있다.