위기위 삼성전자, 기업실패사례, 위기관리기업경영경제레포트
삼성전자는 2004년을 정점으로 매출정체, 이익률 급감으로 위기에 직면해있다. 외부적으로는 주력품목인 반도체, LCD, 휴대폰 부문의 부진과 함께 새로운 성장 동력 역할을 할 신수종 사업을 발굴이 시급하며 R&D에 치중한 전략, 낮은 글로벌 아웃소싱, 인재육성, 획일적 기업문화도 심각한 문제이다. 비대한 사업부문 분리를 통해 기업문화 유연성을 확보하고 플랫폼 기업을 구축하며 전략적 제휴,M&A 전략을 통해 위기에 적극적으로 대처해야 한다.
I. 위기에 직면한 삼성전자
삼성전자는 2009년을 정점으로 매출정체, 수익률 급감으로 위기에 직면함.
삼성전자 실적추이 – 2년 새 반 토막 난 영업이익률
단위 : 조원
2009
2xxx
2012
매출
57.63
57.46
58.97
영업이익
12.02
8.06
6.93
반도체
7.48
5.46
5.03
LCD
1.88
0.73
0.65
통신
2.81
2.3
1.74
DM
-0.03
-0.31
-0.37
생활가전
-0.05
-0.09
-0.17
순이익
10.79
7.64
7.93
II. 삼성전자의 문제점
1. 새로운 성장 동력의 필요
– 세계를 지배할 창조적 제품이 절실함
-주력상품의 이익률 하락, IT기술 한계에 직면함
-삼성반도체에 대한 지나친 의존과 반도체 가격 급락
-휴대폰, 생활가전의 부진도 한몫
-확실한 `시장 주도권` 확보 미흡
-높은 로열티 지급, 기술 경쟁력 필요
사업 포트폴리오를 다양화하고, …(생략) 신수종 사업을 발굴해야 함.
2. 기술제일주의
-지나치게 R&D 활동에만 치중
-M&A, 전략적 제휴가 상대적으로 미흡
-서비스부문 투자의 소홀
-기술을 위한 기술 : 디자인 소홀
경쟁업체에 밀리는 빌미 제공.
3. 창조경영과 역행하는 기업문화
-허울뿐인 웹2.0, Down Top이 잘 이루어지지 않음
-관리주의의 한계, 획일적인 기업문화
-제도가 좋더라도, 소프트웨어가 바뀌어야 함
삼성의 기업문화의 총체적인 개선이 절실함.
4. 인재
-최고경영자 리더십 문제
-성과주의만 있고 인력교체가 없음
-핵심인재관리에 치중
-외부인재수혈에 집중한 나머지 내부육성에 소홀
직원들의 의욕과 패기 저하.
5. 글로벌 아웃소싱
-경쟁사에 비해 한정된 글로벌 아웃소싱
-계열사와 중소하청업체에 의존한 부품조달전략
가격경쟁력 상실과 글로벌 시장개척에 불리
Ⅲ. 삼성전자의 문제점에 대한 해결책
1.각 사업부문 분리를 통한 기업문화 유연성 확보 및 새로운 성장력 발굴
-반도체 디스플레이 디지털 미디어 등으로 구성된 방대한 각 사업 분야의 분리를 통해 몸집을 줄임
각 부문을 전문적으로 육성하고, 경영조직의 유연성을 구축하는 것이 필요
2. 플랫폼 기업 구축
-R&D나 재무 마케팅 같은 고부가 가치산업은 두고 나머지를 아웃소싱이나 글로벌소싱 해야 함.
ex) 휴대폰시장 세계1위인 노키아는 예전부터 아웃소싱을 해왔고 원가절감을 위해 미국에 있는 생산 공정을 한국과 멕시코로 옮길 예정
삼성도 아웃소싱을 통한 원가절감 효과를 노리는 것이 중요
3. 전략적 제휴 실행
ex) 인텔이 마이크론과 손잡고 플레시메로리 개발착수
일본의 경우 도시바 마쓰시다와 같은 반도체 기업들은 컨소시엄을 구성한 뒤, 반도체 공장 공동설립
-반도체가격이 떨어지고 있는 가운데 예전의 성장률에 기대어 시장의 변화를 인식하지 못한 채 버티기에 들어가기보다는 전략적 제휴를 통해 기술개발협력이 필요
4. 활발한 M&A활동 필요
-한국은 휴대폰, LCD, PDP등 완제품에선 우위를 보이지만 소재 부품 부문에선 경쟁력이 약함.
ex) PDP생산은 세계선두지만 제조원가의 43%를 차지하는 소재의 대부분 기술선진국으로부터 수입
-원천기술이 있는 회사나, 작지만 잠재적 기술력을 가지고 있는 회사를 찾아 M&A해야 함.
5. 기술경쟁력 확보
ex)모토로라 태양열로 충전하는 특허를 냄.
델은 화질은 뛰어나지만 종이처럼 얇은 모니터 생산가동.
SK는 휴대폰과 낚시대의 연결을 통해 물고기위 위치를 찾아주는 서비스를 제공하는 등 기술경쟁력확보에 주력.
-시장에 늦게 진입했다는 이유로 대부분의 기술을 외부에서 사오기 보다는 투자를 통한
기술경쟁력을 확보하는 것이 중요한 과제.
6. 웹2.0경영의 실제적 활성화
-매체에서 삼성에서의 웹2.0의 긍정적 효과에 대해 강조한 것과는 달리 실제적으로 삼성직원이 웹2.0에 대해 모르고 있는 것으로 보아 현장에선 웹.2.0이 제대로 운영되고 있지 않는 것으로 추정.
-이건희 회장의 창조경영의 실천, 새로운 성장 동력을 찾기 위해서도 실제적으로 웹2.0을 활발하게 실행하는 것이 필요
7. 기업문화 변화
-삼성하면 떠오르는 관료주의와 이건희 회장이 강조하는 창조경영은 매치될 수 없음.
Google과 같은 유연하고 자유로운 조직문화를 만들어 자유롭고 창의적인 발상을 유도하는 것이 중요.
Ⅳ. 우리의 시각 vs 삼성의 시각
이건희 회장이 제시한 위기론의 뒷배경에는 삼성의 핵심사업인 반도체의 이익률 감소가 있지 않은가
삼성 내부에서 항상 위기의식을 강조함.
반도체는 3~5년 주기로 가격 변동 나타남 이것으로 삼성위기라고 단정 짓는것은 무리.
반도체는 초기 투자비용이 매우 높은 산업으로 이를 감당할 수 있는 기업이 많지가 않음. 지속적 투자가 경쟁력, R&D투자에 집중.
국내기업에 부품조달을 의존하여 경쟁력 약화되지 않았는가
베트남 공장은 글로벌 아웃소싱의 출발점인가
삼성전자는 해외 아웃소싱의 비율은 이전부터 높음. (반도체의 경우 70%)
같은 계열사라고 해서 봐주기란 없음, 국내/해외업체 구분 없이 효율적인 경쟁 지향.
글로벌소싱이 너무 많아 국내기업 없어지는 것을 우려해야하는 상황.
베트남 공장 건설은 해외 아웃소싱의 확대.
원가절감을 위해, 하청업체에 대한 일방적 쥐어짜기 하지 않는가
하청업체 기술, 연구비 지원과 다양한 교육프로그램 시행함.
내부육성보다는 해외에서 인재를 찾는데,
포괄적 인재관리 보다는 핵심인력에 치우치지 않았나
삼성의 경영철학은 인재제일.
국적/성별/학력 불문하고 삼성에 맞는 인재라면 적극적으로 채용하는 것임.
내부육성은 10년 전부터 지속적 투자.
연수그룹에서 포괄적, 다양한 교육프로그램 제공.
한국 최초로 GWP(Great Working Place)를 통해, 직원들의 만족도 조사와 의견을 수렴. GWP 7.5로 한국에서 제일 높음.
신성장동력을 찾지 못하고 있는 상황에서, 신성장동력 자체보다, 새로운 변화와 위기에도 대처할 수 있는 인재들을 확보하는 것이 삼성의 전략이기도 함.
Ⅴ.과제를 마치며
한국을 대표하는 글로벌 기업, 삼성전자의 문제점을 진단해보고 솔루션을 찾아가는 과정이 쉽지 만은 않았다. 매출액에 걸맞게 광대한 조직으로 구성된 삼성전자의 문제점을 분석하기 위해서는 거시적 안목에서 접근해야만 했다.
경영학도로서 바라본 삼성전자는 내외부적으로 많은 문제점을 안고 있었다. 글로벌 브랜드로 거듭나기 위한 새로운 경영전략이 절실하며 내부적으로는 창조경영을 뒷받침할 수 있는 기업문화의 개선이 필요하다. 특히 언론에서 극찬을 하며 소개한 삼성의 정보 공유 시스템인 웹2.0은 우리의 예상과는 달리 활발히 활용되지 않고 있었다.
4월초부터 삼성전자 정칠희 전무님께 연락을 해오다가 운 좋게 허락을 얻고 직접 인터뷰를 할 수 있었는데 삼성전자 분석에 많은 도움이 되었고 성취감도 맛볼 수 있는 좋은 기회였다.
조원 모두가 Brain storming을 통해 활발하게 의견을 게진하였고, 조별 토론과정에서 좋은 성과를 거둘 수 있었다. 진정한 경영학은 강의실에서 읽는 책에 있는 것이 아니라 직접 기업의 경영현안에 대해 분석하고 해결책을 제시하는 것에 있다는 것을 몸소 체험할 수 있었다. 경영을 직접 실천해 볼 수 있는 귀중한 기회를 주신 교수님께 감사드리며 자신있게 다른 학우들에게 이영환 교수님의 열정적인 강의를 추천하고 싶다.
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